ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA NHÂN SỰ PHỤ TRÁCH KINH DOANH TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI (NHTM) VIỆT NAM BẰNG PHƯƠNG PHÁP MA TRẬN
Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]
Dương Thị Hoài Nhung Trường Đại học Ngoại thương Email: [email protected] Lê Thái Phong Trường Đại học Ngoại thương Email: [email protected]
QUẢN TRỊ KINH DOANH
04/03/2019 Ngày nhận lại: 05/04/2019 Ngày duyêt đăng: 14/04/2019
đo năng lực quản lý, tác giả tiến hành đánh giá thực trạng năng lực quản lý của vị trí này tại 10 NHTM Việt Nam hoạt động trên địa bàn Hà Nội. Kết quả phân tích ma trận GAP cho thấy, hai nhóm năng lực lập kế hoạch – tổ chức thực hiện và năng lực quản lý nhóm thuộc nhóm năng lực phát triển đúng hướng; năng lực nhạy bén với hoàn cảnh và giải quyết vấn đề thuộc nhóm năng lực cần phát triển. Qua đó, bài viết đã đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản lý cho nhân sự phụ trách kinh doanh trong NHTM trong thời gian tới. : Năng lực quản lý, nhân sự phụ trách kinh doanh, ngân hàng thương mại
ài viết tập trung làm rõ khái niệm và thang đo năng lực quản lý đối với vị trí nhân sự phụ trách kinh doanh trong các Ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam. Dựa vào kết quả kiểm định thang
1. Giới thiệu
Ngân hàng được coi là mạch máu của nền kinh tế quốc dân, là nơi cung cấp vốn cho nền kinh tế, là công cụ quan trọng thúc đẩy phát triển lực lượng sản xuất, là cầu nối giữa các doanh nghiệp với thị trường thông qua hoạt động tín dụng của ngân hàng đối với các doanh nghiệp, là công cụ để nhà nước điều tiết vĩ mô nền kinh tế, là cầu nối nền tài chính quốc gia với nền tài chính quốc tế. Tại Việt Nam, tín dụng từ khu vực ngân hàng vẫn đang là một trong những động lực chính thúc đẩy tăng trưởng cho nền kinh tế. Tỉ lệ tín dụng so với GDP tăng liên tục trong giai đoạn 2012 – 2017, từ 95,2% năm 2012 lên tới 130% (tính đến giữa năm 2017). Trong khi đó, tỉ lệ này tại một số nước trong khu vực như Indonesia, Philippines, chỉ khoảng trên dưới 50% (Nguyễn Viết Lợi, 2018).
Vì vậy, nâng cao năng lực hoạt động của hệ thống ngân hàng là vấn đề luôn được xã hội đặc biệt
quan tâm. Thực tiễn của nhiều quốc gia cho thấy, nếu sự phát triển của hệ thống ngân hàng được hỗ trợ bởi sự phát triển tương xứng của nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao trong đội ngũ quản lý sẽ tạo nên sự bền vững cho ngành Ngân hàng nói riêng và nền kinh tế nói chung. Nhân sự phụ trách kinh doanh – một trong những vị trí quản lý cấp trung luôn giữ một vai trò chủ chốt trong hoạt động kinh doanh của các ngân hàng. Để thực hiện tốt vai trò của mình, nhân sự phụ trách kinh doanh tại các NHTM thực sự phải có đầy đủ kiến thức, kỹ năng, thái độ, phẩm chất nhằm quản lý hiệu quả bản thân, đội ngũ, và tổ chức. Một trong những năng lực quan trọng giúp vị trí này có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình đó là năng lực quản lý. Trong bối cảnh đó, một câu hỏi lớn đặt ra cho các nhà nghiên cứu: thực trạng năng lực quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh trong các NHTM Việt Nam như thế nào? Và giải pháp nào giúp nâng cao năng
20
lực quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh trong các NHTM Việt Nam?
Để trả lời câu hỏi trên, tác giả đã tiến hành nghiên cứu cấu phần của năng lực quản lý, đánh giá thực trạng năng lực quản lý và đề xuất giải pháp cải thiện năng lực quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh trong các NHTM Việt Nam.
2. Cơ sở lý luận
2.1. Nhân sự phụ trách kinh doanh
Có lẽ không có lĩnh vực hoạt động nào của con người quan trọng hơn là công việc quản lý, bởi mọi nhà quản lý ở mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có một nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định.
Trong doanh nghiệp, hệ thống các chức danh quản lý được chia theo nhiều cách khác nhau ví dụ như theo cấp độ, theo chức năng. Nhân sự phụ trách kinh doanh hay còn gọi là nhân sự quản lý kinh doanh (Sales manager) là một trong những chức danh quan trọng, đóng vai trò then chốt cho bộ phận kinh doanh nói riêng và toàn doanh nghiệp nói chung. Kahle (2008) cho rằng nhân sự phụ trách kinh doanh là người chịu trách nhiệm cho việc quản lý kế hoạch kinh doanh, tuyển dụng và thực hiện việc tổ chức và trình bày kế hoạch kinh doanh hiệu quả. Theo nghiên cứu của Phạm Quốc Luyện (2015) nhân sự phụ trách kinh doanh là người chịu trách nhiệm cho việc lãnh đạo và hướng dẫn đội nhóm kinh doanh.
Trên cơ sở lý thuyết, tác giả tổng hợp và đề xuất sử dụng khái niệm về nhân sự phụ trách kinh doanh như sau: Nhân sự phụ trách kinh doanh là người chịu trách nhiệm hướng dẫn và điều hành đội ngũ nhân viên kinh doanh. Nhiệm vụ của nhân sự phụ trách kinh doanh thường bao gồm quản lý địa bàn kinh doanh, thiết lập hạn mức kinh doanh, hướng dẫn các thành viên trong nhóm, thực hiện đào tạo nghiệp vụ kinh doanh, xây dựng kế hoạch kinh doanh, tuyển dụng cũng như sa thải nhân viên kinh doanh.
2.2. Năng lực quản lý
QUẢN TRỊ KINH DOANH
thể được đo lường thông qua các tiêu chuẩn được cộng đồng chấp nhận. Năng lực có thể được cải thiện thông qua đào tạo và phát triển ” (Lucia và Lepsinger, 1999, tr 5). Khái niệm trên của Parry (1998) đã đề cập tới ba yếu tố chính tạo nên khái niệm năng lực gồm Kiến thức (Knowledge), Kỹ năng (Skills) và Thái độ (Attitudes), hay còn gọi là mô hình KSAs.
Thị trường lao động hiện nay đòi hỏi nhà quản lý phải được đào tạo cơ bản, được trang bị những kiến thức cơ bản và không thể thiếu về quản lý. Kiến thức của nhà quản lý bao gồm kiến thức chuyên môn trong lĩnh vực làm việc và kiến thức quản lý cũng những kiến thức khác có ích cho công việc quản lý như kiến thức xã hội và tâm lý con người. Kiến thức của nhà quản lý trước hết ảnh hưởng bởi trình độ của bản thân, khả năng tiếp cận kiến thức của họ.
Kỹ năng quản lý chính là khả năng vận dụng các tri thức về quản lý. Để đáp ứng được đòi hỏi của công việc, nhà quản lý phải rèn luyện các kỹ năng quản lý cần thiết.
Thái độ và hành vi làm việc có ảnh hưởng tới tinh thần làm việc, xu hướng tiếp thu kiến thức trong quá trình làm việc. Thái độ quản lý góp phần quan trọng trong kết quả hoàn thành nhiệm của nhà quản lý. Thái độ và hành vi quản lý là yếu tố khó tác động, cải thiện nhất so với yếu tố kiến thức và kỹ năng. Thái độ làm việc của nhà quản lý ảnh hưởng mạnh đến thái độ làm việc của nhân viên, vì thế nếu cán bộ quản lý có hành vi và thái độ làm việc tích cực sẽ có khả năng truyền lửa và lôi cuốn nhân viên làm việc tốt.
2.3. Đánh giá năng lực
Năng lực là một thể thống nhất bao gồm kiến thức, kỹ năng và thái độ không tách biệt lẫn nhau. Do đó đánh giá theo năng lực là việc đánh giá dựa trên khả năng thực hiện một nhiệm vụ ở một mức độ phức tạp thích hợp để tìm ra cách giải quyết một hoặc nhiều vấn đề để đạt tới mục tiêu, có được kiến
QUẢN TRỊ KINH DOANH
thức có thể áp dụng trong nhiều tình huống phức tạp khác nhau trong thực tế cuộc sống. Do đó khái niệm đánh giá năng lực được định nghĩa “là một quá trình thu thập, phân tích, diễn giải chứng cứ và đưa ra kết luận về một người đã đạt tiêu chuẩn năng lực của nghề hay chưa” (VEETAC, 1993, tr 13).
2.4. Phương pháp ma trận GAP
Phương pháp ma trận GAP được thiết kế và sử dụng nhằm giúp tổ chức xác định mức độ đáp ứng của các năng lực hiện tại và nhận diện những ” khoảng thiếu hụt về năng lực “. Trên cơ sở đó, người nghiên cứu hoặc các nhà hoạch định, quản lý của doanh nghiệp có thể phân tích các nguyên nhân tạo ra khoảng trống, từ đó đề xuất giải pháp, kế hoạch chiến lược nhằm giúp các cá nhân nâng cao năng lực của mình.
Đối tượng tham gia đánh giá khoảng trống năng lực quản lý nên là sự tham gia của nhiều bên. Kaplan
Palus (1994) cho rằng đánh giá năng lực quản lý cần được đánh giá đa chiều, cụ thể bao gồm các hình thức: lãnh đạo tự đánh giá, cấp trên đánh giá, cấp
dưới đánh giá… Cũng theo Kaplan và Palus, có hai lý do đánh giá lãnh đạo đa chiều. Thứ nhất, đó là vị trí mà công việc có tính phức tạp, nhiều thách thức và thay đổi hơn các vị trí khác. Thứ hai, đó là kết quả đánh giá đa chiều, dù tích cực hay chưa tích cực, sẽ có nhiều ý nghĩa (với hình ảnh và uy tín của người lãnh đạo) hơn là kết quả đánh giá một chiều. Trên thế giới ngay từ những năm 1990, nhiều doanh nghiệp đã nhận rõ giá trị của đánh giá đa chiều. Lợi ích lớn nhất của đánh giá đa chiều là thông tin đánh giá toàn diện và khách quan (Mohrman, Mohrman, & Lawler, 1992) . Kết quả đánh giá đa chiều có độ tin cậy cao hơn kết quả đánh giá một chiều (Wohlers, Hall, & London, 1993). Trong đánh giá đa chiều, tự đánh giá và đánh giá bởi cấp dưới thường được sử dụng đồng thời (Mohrman, Mohrman, & Lawler, 1992). Budman & Rice (1994) cho rằng sự kết hợp này mang lại nhiều lợi ích hơn đánh giá một chiều (ví dụ chỉ có cấp trên đánh giá).
Phương pháp phân tích ma trận GAP được thực hiện qua các bước sau:
Bước 1: Xác định nhóm các năng lực cần thiết đối với vị trí cần đánh giá. Trong bước này, nhà nghiên cứu cần xác định mức độ quan trọng của các năng lực dựa trên thang đo Likert 5 mức gồm: 5 – Rất quan trọng, 4 – Quan trọng, 3 – Tương đối quan trọng, 2 – Chưa thực sự quan trọng, 1 – Hoàn toàn không quan trọng (Wickramasinghe và Zoyza, 2009; Leslie, 2015).
Bước 2: Xác định mức độ đáp ứng năng lực của vị trí cần đánh giá. Trong bước này, nhà nghiên cứu xác định mức độ năng lực hiện tại mà nhà quản lý đang sở hữu. Thang đo được thiết kế dựa trên thang đo Likert 5 mức gồm: 5 – Đáp ứng vượt trội, 4 – Đáp ứng, 3 – Đáp ứng cơ bản, 2 – Chưa đáp ứng, 1 – Hoàn toàn không đáp ứng (Wickramasinghe và Zoyza, 2009; Leslie, 2015).
Bước 3: Xác định khoảng trống năng lực hiện tại. Bước này, nhà nghiên cứu đo lường sự khác biệt giữa mức độ đáp ứng năng lực hiện tại và mức độ tầm quan trọng của năng lực, từ đó xác định được khoảng trống thiếu hụt về năng lực (Wickramasinghe và Zoyza, 2009; Leslie, 2015).
Bước 4: Xây dựng ma trận GAP về năng lực Ma trận GAP về năng lực được xây dựng dựa
trên hai tiêu chí: mức độ đáp ứng năng lực hiện tại và tầm quan trọng của năng lực (hình 1). Trong ma trận này, sẽ có 4 tình huống xảy ra:
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Nhóm năng lực phát triển quá mức: khi năng lực được đánh giá là mạnh, nhưng không quan trọng. Những năng lực thuộc nhóm này không cần tìm các giải pháp để cải thiện.
Nhóm năng lực không cần phát triển: khi năng lực được đánh giá là yếu và không quan trọng. Những năng lực thuộc nhóm này không cần tìm các giải pháp để cải thiện.
Nhóm năng lực phát triển đúng hướng: khi năng lực được đánh giá là mạnh và giữ vai trò quan trọng.
Nhóm năng lực thuộc khoảng trống cần phát triển: Khi năng lực được đánh giá là yếu nhưng giữ vai trò quan trọng. Những nhóm năng lực thuộc phần này sẽ cần tìm giải pháp để cải thiện vể năng lực.
3. Phương pháp nghiên cứu
3.1. Lựa chọn và phát triển thang đo năng lực quản lý
Cho tới thời điểm nghiên cứu, chưa có nghiên cứu về năng lực quản lý cho nhân sự phụ trách kinh doanh trong các NHTM tại bối cảnh Việt Nam, nên thang đo năng lực quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh đã được tác giả kế thừa các thang đo từ các nghiên cứu trong và ngoài nước để điều chỉnh và bổ sung thêm một số định nghĩa giải thích các năng lực cho phù hợp với bối cảnh. Các năng lực quản lý cho nhân sự phụ trách kinh doanh gồm 4 loại năng lực gồm: (1) Năng lực lập kế hoạch và tổ chức thực hiện, (2) năng lực quản lý nhóm, (3) năng lực giải
Cao
5
Mӭc
ÿӝ
ÿiS
tҥi
Thҩp 0
Thҩp
Tҫm quan trӑng cӫD QăQJ Oӵc
Nguồn: Leslie, J.B, 2015 : Thang đo Năng lực quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh
Cao
QUẢN TRỊ KINH DOANH
quyết vấn đề, (4) năng lực nhạy bén với hoàn cảnh trong kinh doanh.
3.2. Đối tượng tham gia đánh giá
Trong bài viết, nhóm tác giả đã thực hiện đánh giá năng lực của nhân sự phụ trách kinh doanh theo phương thức đa chiều (gồm nhiều bên tham gia). Đối tượng tham gia đánh giá bao gồm bản thân các nhân sự phụ trách kinh doanh (với các chức danh: Trưởng/Phó phòng Khách hàng khối doanh nghiệp, Khối bán lẻ, Khách hàng SMEs; Giám đốc/Phó Giám đốc các chi nhánh NHTM), quản lý cấp trên, đồng nghiệp ngang hàng và cấp dưới của vị trí này trong các NHTM Việt Nam. Việc có sự tham gia trả lời câu hỏi khảo sát của nhiều bên sẽ giúp kết quả khảo sát mang tính khách quan hơn và có cái nhìn đa chiều về thực trạng và hiểu được kỳ vọng yêu cầu về năng lực, làm căn cứ đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực quản lý cho vị trí nhân sự phụ trách kinh doanh.
3.3. Phương pháp thu thập dữ liệu
Phương pháp thu thập dữ liệu thông qua bảng hỏi khảo sát gồm 2 phần, phần 1 đánh giá về tầm quan trọng của nguồn nhân lực và năng lực quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh trong các NHTM và phần 2 đánh giá về mức độ đáp ứng năng lực quản lý. Bảng hỏi khảo sát về năng lực quản lý được thiết kế gồm 21 câu hỏi chia thành 4 năng lực gồm: (1) Năng lực lập kế hoạch và tổ chức thực hiện, (2) năng lực quản lý nhóm, (3) năng lực giải quyết vấn đề, (4) năng lực nhạy bén với hoàn cảnh trong kinh doanh.
Để đánh giá tầm quan trọng các nguồn lực và năng lực quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh trong các NHTM Việt Nam, nhóm tác giả sử dụng thang đo Likert 5 cấp độ: 1 – Hoàn toàn không quan trọng, 2 – Chưa thực sự quan trọng, 3 – Tương đối quan trọng, 4 – Quan trọng, 5 – Rất quan trọng.
Để đánh giá mức độ đáp ứng năng lực quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh trong các NHTM Việt Nam, nhóm tác giả sử dụng thang đo Likert 5 cấp độ: 1 – Hoàn toàn không đáp ứng, 2 – Chưa đáp ứng, 3 – Đáp ứng cơ bản, 4 – Đáp ứng, 5 – Đáp ứng vượt trội.
3.4. Phương pháp phân tích số liệu Phương pháp phân tích số liệu định tính Phương pháp chuyên gia: Nghiên cứu thực hiện
phỏng vấn các chuyên gia trong ngành quản trị nhân sự (gồm các giảng viên chuyên ngành quản trị nhân sự và chuyên gia tư vấn quản lý doanh nghiệp) để
Phương pháp phân tích số liệu định lượng Thống kê mô tả được sử dụng để mô tả những
đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập được từ nghiên cứu thực nghiệm. Phân tích thống kê tần số để mô tả các thuộc tính của nhóm mẫu khảo sát theo khu vực, theo loại hình doanh nghiệp và theo các đặc điểm cá nhân của nhân sự quản lý.
Nghiên cứu sử dụng hệ số Cronbach Alpha để đánh giá độ tin cậy (tính nhất quán nội tại) của thang đo năng lực quản lý. Hệ số Cronbach Alpha là một hệ số kiểm định thống kê về mức độ tin cậy và tương quan giữa các biến quan sát trong thang đo.
Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Phương pháp phân tích ma trận GAP
để phân tích các yếu tố cấu thành năng lực quản lý có độ kết dính cao hay không và chúng có thể gom lại thành các nhóm như dự kiến ban đầu của nghiên cứu hay không.
Kết quả khảo sát sẽ được sử dụng trong mô hình phân tích khoảng cách (GAP) giữa tầm quan trọng của các năng lực và mức độ đáp ứng năng lực của nhân sự phụ trách kinh doanh. Nghiên cứu phát triển ma trận GAP về “khoảng trống trong năng lực quản lý” của vị trí nhân sự phụ trách kinh doanh. Dựa trên kết quả phân tích, khoảng cách giữa tầm quan trọng của năng lực và mức độ đáp ứng hiện tại của năng lực nhân sự phụ trách kinh doanh sẽ được xác định. Trong bước này, các nguyên nhân dẫn đến mức độ năng lực của nhân sự phụ trách kinh doanh chưa đáp ứng yêu cầu đặt ra sẽ cần phải tìm hiểu và phân tích. Việc nhận diện chính xác các nguyên nhân sẽ giúp việc đưa ra các đề xuất để cải thiện và nâng cao năng lực của nhân sự phụ trách kinh doanh tại các NHTM Việt Nam đáp ứng yêu cầu đặt ra sẽ phù hợp và chính xác hơn.
3.5. Mẫu nghiên cứu
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Bảng hỏi khảo sát được gửi tới 170 người (bao gồm nhân sự phụ trách kinh doanh, quản lý cấp trên, đồng nghiệp ngang hàng và cấp dưới của vị trí này) tại 10 NHTM Việt Nam hoạt động trên địa bàn Hà Nội thông qua hình thức trực tiếp và trực tuyến. Trong số 10 ngân hàng tham gia mẫu khảo sát có 7/10 ngân hàng thuộc nhóm top 10 NHTM Việt Nam uy tín (Vietnam Report, 2018), và thuộc nhóm top 10 NHTM chiếm 80% lượng lực lao động trong ngành ngân hàng trong tổng số 20 NHTM được thống kê (Kinh tế & Tiêu dùng, 2017). Kết quả số lượng phiếu khảo sát thu về là 148 phiếu hợp lệ. Kết quả số lượng phiếu khảo sát thu về tại 10 ngân hàng như bảng 2 sau:
3.6. Kết quả kiểm định thang đo Năng lực quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh
về trình độ học vấn của đội ngũ nhân sự tại các NHTM Việt Nam trong mẫu khảo sát nhìn chung khá cao. Tỷ lệ người tham gia khảo sát có trình độ đại học là 70% và thạc sỹ là 30%. Như vậy, qua phân tích đặc điểm của đối tượng tham gia khảo sát trong mẫu điều tra, chúng ta có thể thấy mẫu điều tra phản ánh khá tương đồng với đặc điểm chung của tổng thể.
: Số lượng phiếu khảo sát thu về phân bổ theo các NHTM Việt Nam hoạt động trên địa bàn Hà Nội Nguồn: Kết quả điều tra năm 2018
Việc phát triển thang đo được thực hiện theo quy trình chuẩn hai bước để kiểm tra độ tin cậy của các nhân tố gồm kiểm định Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA).
Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha cho thang đo Năng lực quản lý đều có giá trị Cronbach’s alpha
0,7 (xem bảng 5). Điều này khẳng định thang đo Năng lực quản lý là phù hợp và đáng tin cậy. Vì vậy tất cả các biến quan sát có thể được sử dụng trong bước phân tích nhân tố khám phá (EFA) tiếp theo.
QUẢN TRỊ KINH DOANH
doanh có khả năng xây dựng và phát triển kế hoạch kinh doanh cho từng công việc cụ thể phù hợp với hoạt động kinh doanh theo từng thời kỳ của đơn vị và phù hợp với tầm nhìn, định hướng chiến lược của ngân hàng. Bên cạnh đó, khả năng tổ chức thực hiện nhiệm vụ như hoàn thiện và ứng dụng các quy định, quy trình lập kế hoạch kinh doanh, cách thức phân bổ, giao chỉ tiêu kinh doanh đến từng đơn vị trong hệ thống một cách chất lượng và hiệu quả.
Sau khi đánh giá hai tiêu chí mức độ đáp ứng năng lực và tầm quan trọng của năng lực quản lý, nhóm nghiên cứu đã thiết lập ma trận GAP để xác định khoảng trống thiếu hụt về năng lực quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh. Kết quả cho thấy, nhóm Năng lực lập kế hoạch và tổ chức thực hiện và
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Năng lực quản lý nhóm thuộc “nhóm năng lực phát triển ” của các NHTM Việt Nam (xem hình 3). Tuy nhiên, hai nhóm năng lực này mới chỉ dừng lại là đáp ứng được yêu cầu đặt ra nhưng chưa phải là đáp ứng vượt trội. Do đó, để thúc đẩy việc cải thiện nhóm năng lực này, các NHTM cần thiết lập các chính sách hỗ trợ tích cực hơn nữa để nhóm năng lực này đạt được kết quả tốt hơn trong tương lai. Nhóm “năng lực cần phát
Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát của nhóm nghiên cứunăm 2018
triển” là Năng lực nhạy bén
với hoàn cảnh và giải quyết
: Kết quả đánh giá tầm quan trọng và mức độ đáp ứng về Năng lực vấn đề. Nhóm năng lực này
quản lý của Nhân sự phụ trách kinh doanh trong các NHTM Việt Nam được đánh giá có tầm quan
trọng cao trong 3 nhóm năng lực quản lý với điểm trung bình 4,1 điểm. Tuy nhiên, mức độ đáp ứng năng lực của nhóm này khá thấp, chỉ đạt 2,3 điểm. Điều này cho thấy nhiều nhân sự phụ trách kinh doanh trong NHTM chưa đáp ứng được năng lực nhạy bén với hoàn cảnh và giải quyết vấn đề. Đây được xem là “khoảng trống”, là sự “thiếu hụt” về năng lực của nhân sự phụ trách kinh doanh trong các NHTM Việt Nam.
Các giải pháp nâng cao năng lực quản lý của nhân sự phụ trách kinh doanh trong các NHTM Việt Nam
Thứ nhất, nâng cao nhận thức về vai trò năng lực quản lý của đội ngũ nhân sự phụ trách kinh doanh trong các NHTM
Trong giai đoạn hiện nay, nhân sự phụ trách kinh doanh trong các NHTM đóng vai trò quan trọng đối vơ‹i sự thành công hay thất baŒi của tổ chức. Họ không chi*đo‹ng vai trò quản lý hệ thống kinh doanh ma’còn la’người quản lý các mối quan hệ vơ‹i kha‹ch ha’ng, truyền tải những giá trị của tổ chức đê‹n vơ‹i người tiêu dùng, tìm cách thiê‹t lập mối quan hệ vơ‹i khách hàng và duy trì nó. Để phát huy vai trò đó của mình, đội ngũ nhân sự phụ trách kinh doanh cần phát huy và nâng cao năng lực quản lý. Những giải pháp giúp cải thiện nhóm năng lực này được đề xuất như sau:
Trước đây, nhiệm vụ chủ yếu của quản lý kinh doanh là tập trung vào cải thiện doanh thu, cải thiện
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Hình 3: Ma trận GAP khoảng trống năng lực quản lý của nhân sự phụ trách Tuyển dụng dựa trên năng
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Phát tri n và th c hi n
Nguồn: Tác giả tổng hợp
0žŠ ‰‹ž ¯’ – o
LT và th c ti n v
£‰ Ž c
£‰ Ž c c n thi t
Phân tích kho ng
cách (GAP)
: Mô hình đào tạo dựa trên năng lực
Kh o sát v nhu c — £‰ l c và nhu c — ¯’ – o
: Tiến hành khảo sát nhằm xác định khoảng cách về năng lực cần thiết, các nhu cầu và các rào cản đối với hoạt động đào tạo.
: Thiết kế một kế hoạch tổng thể cho nhân sự phụ trách kinh doanh, giúp xử lý về khoảng cách năng lực cần thiết để bù lắp khoảng trống thiếu hụt.
: Phát triển các chương trình đào tạo (bao gồm nội dung và phương pháp) dựa trên kế hoạch đào tạo tổng thể cho nhân sự phụ trách kinh doanh trong các NHTM Việt Nam.
Thứ tư, đổi mới chế độ và chính sách đối với các nhân sự phụ trách kinh doanh.
Sau khi xây dựng mô hình đào tạo dựa trên năng lực, các ngân hàng có thể cân nhắc tới chu kỳ đào tạo. Theo kinh nghiệm của các chuyên gia, chu kỳ đào tạo tháng là rất quan trọng. Chu kỳ đào tạo phụ thuộc lớn vào năng lực của nhân sự trong tổ chức. Nếu nhân sự có năng lực tốt, chu kỳ đào tạo có thể là 1 năm/lần. Trong trường hợp năng lực của nhân sự chưa đáp ứng yêu cầu, chu kỳ đào tạo nên rút ngắn, cho phép hoạt động đánh giá bám sát hơn với công việc, sử dụng đào tạo như một công cụ tăng cường năng lực lập kế hoạch, tổ chức triển khai và kiểm soát công việc.
Đãi ngộ nhân sự là một trong những hoạt động quản trị nhân sự quan trọng nhất, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu quả làm việc của mỗi người và quyết định kết quả thực hiện mục tiêu của cá nhân, đơn vị, tổ chức. Bên cạnh việc doanh nghiệp trả lương theo vị trí chức danh và kết quả công việc, thì trả lương dựa trên năng lực của nhân sự phụ trách
Budman, M., & Rice, B. (1994), The rating game, Across the Board, 31(2), 34-38.).
Busch, T. K. (2012), Determining Competencies for Frontline Sales Managers in For-Profit Organizations, truy cập vào ngày 4 tháng 1 năm 2018 từ http://oaktrust.library.tamu.edu/bit-stream/handle/1969.1/ETD-TAMU-2012-05-10960/BUSCH-DISSERTATION.pdf?sequence=2
Holbeche, L. (2007), Career Development. Butterworth Heinemann.
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Kahle, D. (2005), What’s a professional slaes manager?, Agency Sales, 35(1), 51-54.
Kaplan, R. E., & Palus, C. J. (1994), Enhancing 360-Degree Feedback for Senior Executives. How To Maximize the Benefits and Minimize the Risks, North Carolina: Greensboro.
Leslie J., B. (2002), Managerial effectiveness in a global context, truy cập vào ngày 9 tháng 3 năm
Leslie, J.B. (2015), An Organizational Analysis of Leadership Effectivenessand Development Needs, Center for Creative
Pablo Hemandez-Marrero (2006), Determinants of self-perceived managerial effec-tiveness in the Canarian health service, truy cập vào ngày 15 tháng 8 năm 2018 từ http://search.pro-quest.com/docview/1440111855?accountid=63189.
Trần Thị Vân Hoa (2009), Xây dựng năng lực của cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp, Tạp chí Quản lý kinh tế, số 26 (5+6/2009), 60-65.
Vietnam Report (2018), Top 10 Ngân hàng thương mại Việt Nam uy tín năm 2018, truy cập lần
Summary
cuối 15/02/2019, từ: http://thoibaonganhang.vn/vietnam-report-cong-bo-top-10-ngan-hang-uy-tin-nhat-nam-2018-77149.html.
The article focuses on clarifying the concept and scale of management capacity for the position of personnel in charge of sales in Vietnamese Commercial Banks (commercial banks). Based on the inspection results of management capacity scale, the author conducted an assessment of the capacity of this position in 10 Vietnamese commercial banks operating in Hanoi. The results of GAP matrix analysis showed that two groups of capacity, includ-ing planning – implementing and group manage-ment, are developing in the right direction; the other two groups of capacity for adaptability and prob-lem-solving are in need of reinforcing. Thereby, the article has proposed some solutions to improve management capacity for sales managers in com-mercial banks in the coming time.
Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí