Top 12 # Tiêu Chí Đánh Giá Doanh Nghiệp Vừa Và Nhỏ Xem Nhiều Nhất, Mới Nhất 3/2023 # Top Trend | Beyondjewelries.com

Đánh Giá Văn Hóa Doanh Nghiệp Trong Doanh Nghiệp Nhỏ Và Vừa Việt Nam

Doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam

Theo qui định tại Nghị định số 56/2009 NĐ-CP của Chính phủ, doanh nghiệp nhỏ và vừa là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy mô tổng nguồn vốn, hoặc số lao động bình quân năm, cụ thể như sau:

Bảng 1: Phân loại doanh nghiệp nhỏ và vừa

(Nguồn: Hệ thống văn bản pháp luật)

Theo số liệu của Tổng Cục Thống Kê, tính đến thời điểm ngày 01/01/2012 trên phạm vi cả nước tồn tại về mặt pháp lý là 541.103 doanh nghiệp, chiếm phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam là các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV). Các doanh nghiệp này đóng góp 1/3 tổng thu nhập quốc dân hàng năm và thu hút 77% lực lượng lao động (Runckel, 2011). Những thông tin nêu trên cho thấy vai trò vô cùng quan trọng của DNNVV trong phát triển kinh tế xã hội của Việt Nam. Tuy vậy, các DNNVV Việt Nam cũng đang phải đối mặt với những thách thức không nhỏ để tồn tại và phát triển. Cũng theo số liệu thống kê năm 2012, chỉ có 375.732 doanh nghiệp đang còn hoạt động, và có đến gần 170.000 các doanh nghiệp đã phải giải thể, tạm ngừng hoạt động, hoặc không thể xác minh được. Theo khảo sát của Tổng cục thống kê năm 2012 về các nguyên nhân chính khiến doanh nghiệp phá sản và giải thể, gần 70% số doanh nghiệp được hỏi đưa ra câu trả lời về nguyên nhân phá sản là do hoạt động sản xuất kinh doanh kém hiệu quả, 30% là do thiếu vốn cho sản xuất, và 15% không tiêu thụ được sản phẩm. Đánh giá về những hạn chế của các doanh nghiệp nhỏ và vừa hiện nay, theo Tạp chí Dân chủ và Pháp luật của Bộ Tư pháp, các DNNVV đang gặp phải năm yếu kém sau: 1.về tiếp cận vốn vay; 2. về công nghệ; 3.về hiệu quả sản xuất, kinh doanh thấp, hàng tồn kho lớn; 4.về trình độ quản lý và chất lượng nguồn lao động trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ; và 5.về năng lực tiếp cận với các chính sách pháp luật và thông lệ quốc tế trong kinh doanh. Những thông tin trên đã phản ánh những hạn chế về sức cạnh tranh của DNNVV Việt Nam, thể hiện rõ nét trên các mặt năng lực quản lý, năng lực sản xuất, sự thiếu tính ổn định và bền vững trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa hiện nay.

Văn hóa Doanh nghiệp và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo Schein (2004), văn hóa doanh nghiệp là tập hợp các giá trị, chuẩn mực và niềm tin căn bản được tích lũy trong quá trình doanh nghiệp tương tác với môi trường bên ngoài và hòa nhập trong môi trường bên trong, các giá trị và chuẩn mực này đã được xác lập qua thời gian, được truyền đạt cho những thành viên mới như một cách thức đúng để tiếp cận, tư duy và định hướng giải quyết những vấn đề họ gặp phải. Văn hóa doanh nghiệp bao gồm một tập hợp các thành tố như: các tạo tác hữu hình, giao tiếp, câu chuyện, huyền thoại, lễ nghi, hội họp, lễ hội, chuẩn mực hành vi, biểu tượng,, hình tượng, giá trị, niềm tin, thái độ, chuẩn mực đạo đức, triết lý, lịch sử (Brown, 1998). Robbins & Judge (2011) cho rằng, bản chất của văn hóa doanh nghiệp thể hiện thông qua bảy đặc điểm căn bản: 1. Sự đổi mới và chấp nhận rủi ro; 2. Sự quan tâm tới chi tiết; 3. Sự định hướng vào kết quả; 4. Sự định hướng tới con người; 5. Sự định hướng làm việc nhóm; 6. Sự quyết liệt; và 7. Sự ổn định. Schein (2004) đã đưa ra cấu trúc văn hoá doanh nghiệp có thể được mô hình hóa thành ba nhóm thành tố sau (Hình 1):

Cấu trúc hữu hình: những cái có thể nhìn thấy, nghe thấy hoặc cảm nhận thấy được khi tiếp xúc với doanh nghiệp. Đây là những giá trị biểu hiện bên ngoài của hệ thống văn hoá doanh nghiệp, bao gồm: Kiến trúc, sản phẩm, máy móc, công nghệ, các nghi lễ nội bộ, biểu tượng, ngôn ngữ, khẩu hiệu, phong cách giao tiếp. Những yếu tố này cũng dễ thay đổi theo thời gian, hoặc khi chiến lược, ngành nghề, hay sản phẩm của doanh nghiệp thay đổi.

Các giá trị công bố: là lớp bên trong của các yếu tố hữu hình, bao gồm: qui định, nguyên tắc, triết lý, chiến lược, mục tiêu. Các giá trị được hình thành trong quá trình phát triển, được coi là đặc trưng của doanh nghiệp, được mọi người công nhận và lưu giữ và thực hiện theo.

Các quan niệm ngầm định: Đây là những quan niệm chung, ăn sâu vào tâm lý các thành viên, và được mặc nhiên công nhận. Do có sự bắt dễ qua thời gian và các thế hệ, nên các quan niệm chung mang tính ngầm định này rất khó bị thay đổi. Đây là lớp trong cùng và quan trọng nhất của văn hoá doanh nghiệp. Nếu cấp độ 1 cấp cấp độ 2 chỉ là phần nổi của văn hóa doanh nghiệp, cho phép suy đoán các thành viên sẽ “nói gì”, thì chỉ cấp độ 3 này mới cho phép người ta dự đoán con người trong đó có thể “hành xử” như thế nào.

Hình 1: Cấu trúc các cấp độ văn hóa doanh nghiệp

Một cách trình bày cấu trúc văn hóa doanh nghiệp khác cũng được nhiều học giả đánh giá cao là cách phân chia của Hofstede, Hofstede, và Mankov (2010) (Hình 2):

Biểu tượng: là những từ ngữ, cử chỉ, hình ảnh hoặc các đối tượng mang theo một ý nghĩa đặc biệt, cũng như trang phục, kiểu tóc, được công nhận và chia sẻ bởi những thành viên trong tổ chức. Hofstedede cũng cho rằng các nhân tố biểu tượng thường dễ dàng thay mới.

Hình tượng: là những con người, còn sống hay đã chết, thật hay tưởng tượng, có đặc điểm được đánh giá cao trong một nền văn hóa tổ chức.

Nghi lễ: là các hoạt động tập thể, dựa theo các trình tự, thủ tục, qui định, được mọi người cùng tôn trọng và tuân thủ.

Giá trị: là thành tố cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp. Giá trị được tích lũy và chọn lọc qua thời gian, được các thành viên chia sẻ và chấp nhận. Giá trị không dễ nhận biết hay quan sát trực tiếp, nhất là đối với người từ bên ngoài, mà phải phân tích và đánh giá thông qua các hành động.

Hình 2: Cấu trúc các tầng văn hóa doanh nghiệp

(Theo Hofstede, Hofstede, và Mankov, 2010)

Theo Noe (2013), văn hóa doanh nghiệp ngày nay được xem là một phần trong vốn xã hội ( social capitals) tạo nên tài sản vô hình ( intangible assets) quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao, và ứng xử theo các giá trị đó. Qua đó, văn hóa doanh nghiệp góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp, và được coi là nguồn của lợi thế cạnh tranh. Theo công bố nghiên cứu của Kotter, Giáo sư tại Đại học Harvard, những doanh nghiệp tạo dựng được văn hóa mạnh có hiệu quả hoạt động rất khác biệt so với các doanh nghiệp có văn hóa yếu (Bảng 2).

Bảng 2: So sánh Kết quả Kinh doanh của Công ty có Văn hóa Doanh nghiệp mạnh và Công ty có Văn hóa doanh nghiệp yếu

Như vậy, văn hóa doanh nghiệp có mối liên hệ chặt chẽ với hiệu quả hoạt động và sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Củng cố và phát triển được văn hóa doanh nghiệp sẽ giúp cho doanh nghiệp gia tăng được sức cạnh tranh. Bởi vì, văn hoá doanh nghiệp được xem là động lực quan trọng của doanh nghiệp trong quá trình tạo dựng niềm tin, uy tín đối với khách hàng và thị trường; được coi như thanh nam châm, giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì đội ngũ nhân sự tài năng; và giúp xác lập bộ gien để doanh nghiệp phát triển trường tồn. Mặt khác, các mô hình cắt lớp văn hóa doanh nghiệp ở trên đều chỉ ra rằng, các quan niệm ngầm định hoặc các giá trị, là phần cốt lõi, quyết định bản chất văn hóa hoanh nghiệp. Phần cốt lõi này không dễ dàng nhận biết hoặc quan sát, mà phải được phân tích, đánh giá thông qua nhận thức và hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp để hiểu rõ hơn về bản chất của văn hóa doanh nghiệp, từ đó đề ra các giải pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp.

Phương pháp Đánh giá Văn hóa Doanh nghiệp

Đánh giá văn hóa doanh nghiệp sẽ giúp cho doanh nghiệp nhận thức rõ những điểm mạnh và điểm yếu của văn hóa doanh nghiệp trong tương quan với những định hướng và mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, từ đó, cho phép doanh nghiệp đưa ra những giải pháp hoàn thiện môi trường văn hóa, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo Schein (2004), nếu chỉ cắt dọc theo các cấp độ văn hóa mà không giải mã được các giá trị và quan niệm ngầm định thì người ta không thể thực sự hiểu văn hóa doanh nghiệp; ngược lại tinh túy trong văn hóa doanh nghiệp sẽ được phát lộ khi người ta có thể chỉ ra các giá trị ngầm định trong mối liên hệ với các hành vi trong tổ chức. Theo Herzka và Turáková (2010), văn hóa doanh nghiệp được tạo nên bởi những con người, vậy nên doanh nghiệp cần phải được xem xét như một hệ thống xã hội, một thành tố quan trọng của hệ thống đó là nhân viên, tiếp đến là sư tương tác của hành vi nhân viên với các giá trị, nguyên tắc, mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp có thể được phân tích đánh giá theo nhiều cách thức khác nhau, tuy nhiên, có thể chia làm hai nhóm chính (Herzka và Turáková, 2010):

Các phương pháp định tính với các công cụ chuẩn hóa (Ouch, Schein, Deal, Kenedy) như phỏng vấn, mô phỏng. Các phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải là các chuyên gia có sự am hiểu sâu sắc đánh giá một cách độc lập và khách quan, đồng thời rất tốn kém thời gian thực hiện.

Các phương pháp định lượng (các tác giả như Cameron, Denison, Havaleschka), nhìn nhận các văn hóa doanh nghiệp khác nhau trên các khía cạnh thống nhất, cho phép so sánh số liệu giữa các hệ thống xã hội và đánh giá mức độ tin cậy của dữ liệu.

Herzka và Turáková (2010) cũng cho rằng: mô hình đánh giá văn hóa doanh nghiệp của Denison là lý tưởng nhất. Mô hình đánh giá văn hóa doanh nghiệp của Daniel R. Denison, cựu giáo sư Đại học Michigan đưa ra, đã được 5000 doanh nghiệp trên toàn thế giới áp dụng trong hơn 20 năm qua. Mô hình này cũng đã được nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới áp dụng trong đánh giá văn hóa doanh nghiệp. Mô hình Denison sẽ trả lời bốn câu hỏi như sau :

Doanh nghiệp có hiểu rõ về định hướng và con đường phát triển? – kết quả đánh giá sẽ cho biết nhận thức của các thành viên về phương hướng lâu dài, còn gọi là Sứ mệnh của tổ chức, bao gồm các yếu tố : 1. Về định hướng chiến lược; 2. Về mục tiêu công việc; và 3. Về tầm nhìn.

Doanh nghiệp đã hiểu về thị trường và khách hàng, để chuyển thành các hành động cụ thể ? – Kết quả đánh giá thể hiện sự tôn trọng các giá trị văn hóa thông qua hiệu quả của các qui trình và hệ thống thực thi của doanh nghiệp, còn gọi là Tính nhất quán, bao gồm các yếu tố : 1. Về sự phối hợp và gắn kết; 2. Về sự đồng thuận; 3. Về giá trị cốt lõi.

Doanh nghiệp đã có những hệ thống để thực thi hiệu quả các định hướng kinh doanh ?- Thể hiện khả năng xây dựng năng lực và tính trách nhiệm của nhân viên, còn gọi là Sự tham gia, bao gồm các yếu tố : 1. Về sự uỷ quyền; 2. Về phối hợp nhóm; 3. Về phát triển năng lực.

Đội ngũ nhân viên có cam kết với các mục tiêu và định hướng đã đặt ra ? – Biểu hiện khả năng doanh nghiệp trong việc chuyển nhu cầu khách hàng thành các hành động cụ thể, còn gọi là Tính thích ứng, bao gồm các yếu tố : Về tổ chức học hỏi; 2. Về định hướng khách hàng; 3. Về tính đổi mới.

Có thể thấy rằng, Mô hình Denison mang lại cho người sử dụng những lợi thế rõ nét trong việc đánh giá văn hóa doanh nghiệp. Đó là: 1. Chỉ ra những điểm yếu và điểm mạnh trong tổng thể văn hóa doanh nghiệp; 2. Cho phép xác định rõ những nội dung hay phạm vi cần có kế hoạch điều chỉnh trong văn hóa doanh nghiệp; và 3. Giúp cho doanh nghiệp đồng nhất được định hướng phát triển của lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp.

Đánh giá tình huống điển hình theo Mô hình Denison và các bài học rút ra

Kết quả đánh giá đưa ra bức tranh tổng thể về văn hoá doanh nghiệp của công ty. Kết quả này cho phép có kết luận bước đầu là: công ty đã tạo dựng được văn hoá doanh nghiệp mang bản sắc riêng, nhưng còn đang trên đường hoàn thiện. Các giá trị được đo lường đưa ra phân bố giá trị trung bình từ 3.54 đến 3.89 điểm, trung bình 3.75 trên thang điểm 5, là mức điểm khá, nhưng chưa nổi trội và rõ nét (Bảng 3).

Bảng 3: Kết quả Đánh giá Văn hóa Doanh nghiệp

Khái lược kết quả đánh giá văn hóa doanh nghiệp

Từ kết quả đánh giá văn hóa doanh nghiệp theo mô hình Denison, kết hợp với các kết quả phỏng vấn và thực địa, những đặc điểm được ghi nhận trong văn hóa doanh nghiệp này như sau:

Công ty được vận hành một gia đình, các thành viên đối xử với nhau như người thân trong gia đình, gắn bó và chia sẻ. Nhân viên trong công ty luôn tin tưởng vào những quyết định, chính sách của công ty và thể hiện tinh thần đoàn kết, tính đồng đội trong công việc. Văn hóa doanh nghiệp đã bám sâu vào từng thành viên trong công ty, tạo nên sức mạnh và sự khác biệt trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Doanh nghiệp tạo dựng được nét văn hoá đặc trưng, từ trang phục, trang sức, cách thức giao tiếp đến cách thức làm việc. Đặc biệt công ty áp dụng chính sách tuyển dụng nhân sự rất chặt chẽ, chon lựa kỹ lưỡng dựa theo các tiêu chí mang bản sắc riêng của doanh nghiệp. Việc tuyển chọn kỹ lưỡng đã rút ngắn được thời gian nhân viên mới hoà nhập với môi trường làm việc, hòa nhập nhanh với tổ chức và định hướng phát triển của công ty. Tạo điều kiện thuận lợi nhất cho nhân viên phát triển cùng tổ chức.

Văn hóa doanh nghiệp thể hiện rõ triết lý quản lý theo hiệu quả công việc. Trong mọi hoàn cảnh và công việc được giao, các thành viên đều hướng tới hiệu quả và chất lượng công việc. Nét văn hoá này được hình thành và phát triển từ khi ngay từ khi công ty thành lập. Triết lý quản lý này được lan tỏa từ lãnh đạo, xuống đến đội ngũ quản lý, là những thành viên đi trước, có kinh nghiêm, vừa là người trụ cột, vừa dẫn dắt, chỉ bảo những thành viên đi sau. Do vậy, mọi thành viên được phát triển và làm việc hướng đến hiệu quả công việc.

Nhà lành đạo công ty luôn là tấm gương, là biểu tượng, cổ vũ cho các hoạt động kinh doanh. Lãnh đạo doanh nghiệp chủ động trong việc ban hành chính sách quản lý, tìm kiếm và định hướng phát triển nhân tài trong công ty, truyền bá tư tưởng và các triết lý quản lý cho các cán bộ quản lý và lan tỏa đến đội ngũ nhân viên.

Bên cạnh những mặt mạnh đã ghi nhận, văn hóa doanh nghiệp của công ty này cũng đã bộc lộ những hạn chế như sau:

Việc phát triển năng lực nhân viên chưa được quan tâm và đầu tư đúng mức. Kết quả và thành công đạt được chủ yếu đến từ vai trò và áp lực của người đứng đầu và quá trình tuyển chọn nhân viên theo đúng các chuẩn mực giá trị của công ty.

Sự tham gia của nhân viên vào các quá trình xây dựng chiến lược và mục tiêu, phát huy tính sáng tạo của nhân viên còn hạn chế.

Trong tổ chức vẫn còn sự nghi ngại trong giao tiếp và phối hợp, điều này sẽ làm giảm hiệu quả hoạt động của tổ chức. Quá trình thu thập dữ liệu nghiên cứu khó khăn cũng phần nào thể hiện điểm hạn chế này.

Cuối cùng, vai trò chủ động của nhân viên trong việc đáp ứng các nhu cầu của khách hàng cần được nâng cao hơn nữa để tạo sự cam kết với công việc, chia sẻ tầm nhìn, cũng như nâng cao tính đổi mới trong công ty.

Những bài học rút ra trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp trong các DNNVV Việt nam

Từ khảo sát tình huống một doanh nghiệp thành công, bước đầu chúng tôi rút ra một số bài học trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam.

Thứ nhất, để xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp mạnh, trước hết doanh nghiệp phải nhận thức được tầm quan trọng và sự cần thiết của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, phải xây dựng được những chính sách và biện pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp phù hợp và gắn liền với doanh nghiệp ngay từ khi thành lập. Các chính sách và biện pháp phát triển được xây dựng trên nền tảng triết lý kinh doanh rõ ràng, có sự đồng thuận và nhất trí cao của toàn thể cán bộ, nhân viên trong công ty. Kinh nghiệm thực tiễn từ công ty cũng cho thấy lựa chọn những thành viên có hệ giá trị chia sẻ với hệ giá trị của công ty và đi đôi xây dựng văn hóa doanh nghiệp là hướng đi đúng và hiệu quả.

Thứ hai, văn hoá doanh nghiệp không thể tách rời chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh là cái đi trước, định hướng phát triển cho văn hóa doanh nghiệp. Nhưng khi doanh nghiệp có văn hóa doanh nghiệp mạnh thì đây lại là nền tảng để triển khai hiệu quả các chiến lược kinh doanh. Doanh nghiệp cần xây dựng các mục tiêu và định hướng phát triển dài hạn. Bởi vì, mọi hoạt động của doanh nghiệp đều hướng tới các mục tiêu đặt ra. Quá trình hiện thực hóa các mục tiêu kinh doanh sẽ dần hình thành và phát triển một văn hoá doanh nghiệp đặc trưng, mang đậm bản sắc của doanh nghiệp đó. Nếu mục tiêu và định hướng chiến lược thay đổi thường xuyên, công ty sẽ khó hình thành và phát triển được văn hóa doanh nghiệp mạnh.

Thứ ba, phát triển văn hóa doanh nghiệp cũng chính là tạo dựng thương hiệu doanh nghiệp. Khi một doanh nghiệp xây dựng và phát triển được văn hóa doanh nghiệp mạnh, thấm sâu đến mọi thành viên trong tổ chức, tạo nên chuẩn mực hành vi và ứng xử với khách hàng, sẽ tạo nên dấu ấn mạnh mẽ trong nhận thức của khách hàng. Văn hóa doanh nghiệp mạnh tạo ra bản sắc doanh nghiệp (corporate identity) và hình ảnh doanh nghiệp (corporate image), và cũng chính là cốt lõi của thương hiệu doanh nghiệp. Kết quả khảo sát doanh nghiệp này cũng cho thấy, sự khác biệt của thương hiệu này chủ yếu được tạo ra từ đội ngũ con người của doanh nghiệp. Nhân viên được quan tâm sát sao ngay từ khâu tuyển dụng, và sau đó là định hướng hành vi theo các giáo huấn lãnh đạo và triết lý của doanh nghiệp.

Thứ tư, lãnh đạo là người đặt nền móng và phát triển văn hóa doanh nghiệp. Các triết lý kinh doanh hay định hướng chiến lược thường là sản phẩm của lãnh đạo. Bên cạnh đó, lãnh đạo cũng là người đề xướng và tổ chức thực hiện các chính sách quản lý, quyết định tuyển chọn hay bổ nhiệm những con người cụ thể vào các vị trí quan trọng. Đông thời người lãnh đạo cũng là một biểu tượng, hình ảnh đại diện, cho văn hóa của một doanh nghiệp. Tuy vậy, theo Phùng Xuân Nhạ (2011), lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam hiện còn yếu về kỹ năng lãnh đạo, quản lý, trình độ quản trị còn hạn chế và còn khoảng cách khá xa với những chuẩn mực và thông lệ quốc tế; phần lớn các nhà lãnh đạo doanh nghiệp còn chưa trải qua các khóa đào tạo về quản trị kinh doanh. Đây là một hạn chế rất lớn trong phát triển văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam, nhất là tại các DNNVV.

Cuối cùng, văn hóa chính là con người.Văn hóa doanh nghiệp là tập hợp của nếp nghĩ và cách làm của đội ngũ nhân sự trong doanh nghiệp. Vì vậy, phát triển văn hóa doanh nghiệp thành công đòi hỏi phải phát huy vai trò chủ động tích cực của đội ngũ nhân tiên tích cực tham gia vào quá trình phát triển văn hóa doanh nghiệp.

Tóm lại, DNNVV Việt Nam có vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế xã hội đang phải đối mặt với những hạn chế trong quản lý và sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Phát triển văn hóa doanh nghiệp là một giải pháp quan trọng để nâng cao sức cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của các DNNVV. Phát triển văn hóa doanh nghiệp đòi hỏi các doanh nghiệp phải có các công cụ rà soát, đánh giá tổng thể văn hóa doanh nghiệp, gắn hành vi của nhân viên với các chính sách và triết lý quản lý, nhất là khi doanh nghiệp đối mặt với môi trường biến động hay kinh tế khủng hoảng. Đồng thời, tiến hành đánh giá đồng loạt văn hóa doanh nghiệp của nhóm các doanh nghiệp làm cơ sở dữ liệu cho việc so sánh hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp cũng là một yêu cầu cần quan tâm trong các nghiên cứu tiếp theo.

Đỗ Tiến Long

So Sánh Sự Khác Nhau Giữa Doanh Nghiệp Nhỏ, Vừa Và Doanh Nghiệp Lớn!

Có thể bạn chưa biết, số doanh nghiệp thực tế đang hoạt động do ngành Thống kê điều tra, cập nhật lần cuối vào thời điểm 31/12/2017 là 561.064 doanh nghiệp trên phạm vi cả nước, và tổng kết 2 tháng đầu năm 2018 đã có 18.703 doanh nghiệp thành lập mới.

Trong đó, đa phần các doanh nghiệp đều có quy mô vừa, nhỏ cho đến siêu nhỏ, còn các doanh nghiệp lớn chỉ chiếm phần thiểu số. Tuy vậy, rất ít ai trong chúng ta có thể phân biệt được sự khác nhau giữa các quy mô doanh nghiệp này và đặc điểm riêng của mỗi quy mô.

1. Doanh nghiệp vừa và nhỏ

* Vốn ≤ 100 tỷ đồng

* Lao động ≤ 300 người

Dựa trên quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản được xác định trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) và số lượng lao động ( tiêu chí về tổng nguồn vốn được ưu tiên hơn).

Theo nghị định 56/2009/NĐ-CP cụ thể như sau:

Nghị định số 39/2018/NĐ-CP quy định, doanh nghiệp nhỏ và vừa được phân theo quy mô bao gồm doanh nghiệp siêu nhỏ, doanh nghiệp nhỏ, doanh nghiệp vừa.

1. Doanh nghiệp siêu nhỏ trong lĩnh vực nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy sản và lĩnh vực công nghiệp, xây dựng có số lao động tham gia bảo hiểm xã hội bình quân năm không quá 10 người và tổng doanh thu của năm không quá 3 tỷ đồng hoặc tổng nguồn vốn không quá 3 tỷ đồng.

Doanh nghiệp siêu nhỏ trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ có số lao động tham gia bảo hiểm xã hội bình quân năm không quá 10 người và tổng doanh thu của năm không quá 10 tỷ đồng hoặc tổng nguồn vốn không quá 3 tỷ đồng.

2. Doanh nghiệp nhỏ trong lĩnh vực nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy sản và lĩnh vực công nghiệp, xây dựng có số lao động tham gia bảo hiểm xã hội bình quân năm không quá 100 người và tổng doanh thu của năm không quá 50 tỷ đồng hoặc tổng nguồn vốn không quá 20 tỷ đồng, nhưng không phải là doanh nghiệp siêu nhỏ theo quy định.

Doanh nghiệp nhỏ trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ có số lao động tham gia bảo hiểm xã hội bình quân năm không quá 50 người và tổng doanh thu của năm không quá 100 tỷ đồng hoặc tổng nguồn vốn không quá 50 tỷ đồng, nhưng không phải là doanh nghiệp siêu nhỏ theo quy định.

3. Doanh nghiệp vừa trong lĩnh vực nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy sản và lĩnh vực công nghiệp, xây dựng có số lao động tham gia bảo hiểm xã hội bình quân năm không quá 200 người và tổng doanh thu của năm không quá 200 tỷ đồng hoặc tổng nguồn vốn không quá 100 tỷ đồng, nhưng không phải là doanh nghiệp nhỏ, doanh nghiệp siêu nhỏ theo quy định.

Doanh nghiệp vừa trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ có số lao động tham gia bảo hiểm xã hội bình quân năm không quá 100 người và tổng doanh thu của năm không quá 300 tỷ đồng hoặc tổng nguồn vốn không quá 100 tỷ đồng, nhưng không phải là doanh nghiệp siêu nhỏ, doanh nghiệp nhỏ theo quy định.

Những thông tin thú vị về doanh nghiệp vừa và nhỏ

Doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm phần lớn

– Doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm đa số trong tổng số doanh nghiệp, đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế. Theo báo cáo mới nhất vào tháng 1/2014 của Tradeup về tình hình tài chính của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Mỹ, nhóm doanh nghiệp này chiếm tới 99% tổng số doanh nghiệp, sử dụng trên 50% tổng số lao động xã hội, tạo công ăn việc làm cho 65% lượng lao động ở khu vực tư nhân. Tại Việt Nam, theo Viện Phát triển doanh nghiệp thuộc Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (2011), Việt Nam có 543.963 doanh nghiệp, trong đó doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm 97%, đóng góp hơn 40% GDP cả nước và sử dụng 51% tổng số lao động xã hội.

– Doanh nghiệp vừa và nhỏ có quy mô nguồn vốn nhỏ, họ gặp khó khăn trong việc tiếp cận với nguồn vốn chính thức, đặc biệt là ở các nước đang phát triển. Điều này là một cản trở không nhỏ trong việc áp dụng các tiến bộ khoa học, công nghệ mới vào hoạt động thương mại nói chung và xúc tiến thương mại trực tuyến nói riêng.

Chịu sự cạnh tranh khốc liệt từ các “ông lớn”

Doanh nghiệp vừa và nhỏ chịu sự cạnh tranh khốc liệt của các công ty, tập đoàn lớn và từ chính các doanh nghiệp với nhau. Trong quá trình hội nhập, các tập đoàn lớn thường có xu hướng vươn mình ra thế giới, thành lập các chi nhánh, công ty con ở các quốc gia có nhiều lợi thế, vì vậy, các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở các quốc gia này phải tìm ra những phương thức, công cụ mới trong hoạt động kinh doanh.

Chủ yếu đầu tư vào các mặt hàng tiêu dùng

2. Doanh nghiệp lớn

Những thông tin thú vị về các doanh nghiệp lớn

Đóng vai trò then chốt trong nền kinh tế của Quốc gia

– Dù chỉ chiếm 5% trong tổng số các doanh nghiệp được đăng ký hiện nay. Tuy nhiên các doanh nghiệp lớn lại đóng vai trò then chốt trong việc phát triển kinh tế của các quốc gia trên toàn thế giới. Tạo ra một khối lượng việc làm lớn và chịu trách nhiệm trong việc thúc đẩy nền kinh tế.

– Các doanh nghiệp lớn đóng vai trò ổn định nền kinh tế trong những vấn đề khủng hoảng thì các doanh nghiệp lớn luôn là người “đứng mũi chịu sào” là đầu tàu vững chắc trong nền kinh tế quốc gia.

– Tạo nên sự ổn định cho nền kinh tế: các công ty và doanh nghiệp lớn luôn tạo nên sự phát triển kinh tế đồng đều và lâu dài giúp cho nên kinh tế luôn được ổn định và giảm bớt các biến động.

– Tạo nên các ngành công nghiệp và dịch vụ quan trọng: hiện nay các doanh nghiệp lớn đều hoạt động trong những ngành nghề chủ đạo trong nền kinh tế của mỗi quốc gia. Tại Việt Nam đó là các doanh nghiệp như tập đoàn dầu khí, tập đoàn điện lực, tập đoàn than và khoáng sản.

– Đóng góp một lượng lớn GDP trong kinh tế của quốc gia.

– Các doanh nghiệp lớn có nguồn vốn rất lớn và tiềm lực kinh tế mạnh nên có thể nhanh chóng thay đổi và tiếp xúc với sự tiên tiến của khoa học kỹ thuật trên thế giới.

– Doanh nghiệp lớn có sức cạnh tranh mạnh về vốn, nhân lực và thương hiệu tốt hơn so với các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

– Các doanh nghiệp lớn cân bằng giữa việc sản xuất và kinh doanh cho một nền kinh tế thay vì chỉ hoạt động trong các lĩnh vực kinh doanh và thương mại.

Các Tiêu Chí Đánh Giá Năng Lực Cạnh Tranh Của Doanh Nghiệp

Uy tín, danh tiếng của doanh nghiệp được phản ánh chủ yếu ở văn hóa doanh nghiệp, bao gồm: sản phẩm, văn hóa ứng xử, hoàn thành nghĩa vụ đối với Nhà nước, hoạt động từ thiện, kinh doanh minh bạch…Đối với những nhãn hiệu lâu đời, có uy tín cao thì doanh nghiệp phải thường xuyên chăm lo cho chất lượng, thường xuyên đổi mới, tạo sự khác biệt về chất lượng và phong cách cung cấp sản phẩm.

Danh tiếng và thương hiệu chính là những giá trị vô hình của doanh nghiệp. Giá trị vô hình này có được là do quá trình phấn đấu bền bỉ theo định hướng và chiến lược phát triển của doanh nghiệp được xã hội, cộng đồng trong và ngoài nước biết đến.

Nhưng đánh giá thương hiệu của doanh nghiệp không chỉ ở số lượng các thương hiệu mạnh hiện có mà quan trọng phải đánh giá được khả năng phát triển thương hiệu của doanh nghiệp. Khả năng đó cho thấy sự thành công tiềm tàng của doanh nghiệp trong tương lai. Nếu doanh nghiệp có khả năng phát triển thương hiệu thành công thì các sản phẩm mới trong tương lai sẽ có khả năng thành công lớn hơn trên thương trường.

Danh tiếng và thương hiệu là tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh hàng đầu, đặc biệt đối với phần lớn khách hàng không hiểu nhiều về thành phần hay thông số kỹ thuật của sản phẩm.

Thị phần và khả năng chiếm lĩnh thị trường là tiêu chí quan trọng trong việc đánh giá năng lực cạnh tranh. Thị phần là thị trường mà doanh nghiệp bán được sản phẩm của mình một cách thường xuyên và có xu hướng phát triển.

Thị phần càng lớn càng chứng tỏ sản phẩm của doanh nghiệp được khách hàng, người tiêu dùng ưa chuộng, năng lực cạnh tranh cao nên doanh nghiệp hoàn toàn có thể chiếm lĩnh thị trường.

Để phát triển thị phần, ngoài chất lượng, giá cả, doanh nghiệp còn phải tiến hành công tác xúc tiến thương mại, tổ chức các dịch vụ đi kèm, cung cấp sản phẩm kịp thời, thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp. Như vậy, ta thấy rằng thị phần là một tiêu chí quan trọng đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Thị phần và khả năng chiếm lĩnh thị trường cũng là một tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh được nhiều người quan tâm, đặc biệt đối với đối tác.

3. Hiệu quả sản xuất kinh doanh

Năng suất lao động là chỉ tiêu tổng hợp của mọi yếu tố: con người, công nghệ, cơ sở vật chất kỹ thuật, tổ chức phối hợp…Năng suất của máy móc, thiết bị, công nghệ được đo bằng lượng sản phẩm làm ra trong một đơn vị thời gian. Ngoài ra, năng suất lao động còn được đo bằng lượng sản phẩm đảm bảo chất lượng trên một đơn vị lao động. Năng suất này có thể tính bằng hiện vật hoặc bằng giá trị theo công thức:

Năng suất = Đầu ra (hàng hóa và dịch vụ) / Đầu vào (lao động, vốn, công nghệ…)

Năng suất lao động của một doanh nghiệp càng cao bao nhiêu thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp càng cao bấy nhiêu với các doanh nghiệp cùng loại. Có năng suất cao là nhờ tổ chức sản xuất kinh doanh tốt, sử dụng tối ưu các nguồn lực, giảm tối đa các chi phí. Vì vậy, năng suất là tiêu chí quan trọng để xem xét, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Tiêu chí chất lượng sản phẩm được chia thành 4 nhóm chỉ tiêu là: nhóm chỉ tiêu thẩm mỹ, nhóm an toàn – vệ sinh, nhóm kỹ thuật và nhóm kinh tế. Doanh nghiệp nào có cùng sản phẩm đạt mức chất lượng tốt nhất, doanh nghiệp đó sẽ có năng lực cạnh tranh cao nhất.

Tham gia bảo vệ môi trường

Đây là vấn đề nóng hổi, cấp bách và mang tính toàn cầu. Thế giới đánh giá cao tiêu chí này đối với các doanh nghiệp. Để có năng lực cạnh tranh cao, sản phẩm làm ra không được gây ô nhiễm môi trường bao gồm ô nhiễm không khí, ô nhiễm nguồn nước và ô nhiễm sự yên tĩnh.

Các sản phẩm của doanh nghiệp phải có chứng chỉ an toàn môi trường theo ISO.14000 hoặc theo tiêu chuẩn khu vực hoặc tiêu chuẩn Việt Nam. Việc đánh giá tiêu chí này phức tạp vì nó bao hàm nhiều chỉ tiêu mà phạm vi ảnh hưởng của nó đôi khi khó xác định. Tuy vậy, phần lớn các chỉ tiêu đều là chỉ tiêu hóa, lý, sinh, đều lượng hóa được bằng các dụng cụ đo chính xác.

Nếu trong quá trình làm bài luận văn bạn gặp bất kì khó khăn nào, đừng ngần ngại liên hệ với dịch vụ hỗ trợ viết thuê tiểu luận của Luận Văn Việt theo hotline 0915 686 999. Với đội ngũ chuyên gia trình độ thạc sĩ trở lên 100% cam kết sẽ giúp bạn hoàn thiện bài luận văn 1 cách tốt nhất.

Các Tiêu Chí Đánh Giá Năng Lực Nhân Viên Giỏi Trong Doanh Nghiệp

Đánh giá nhân viên là công việc của người quản trị nhằm kiểm tra, giám sát quy trình làm việc của nhân viên có hiệu quả hay không? Có đạt được những tiêu chí, yêu cầu đã đề ra hay không?

Từ đó giúp nhà quản trị dễ dàng đưa ra bản kế hoạch để cải thiện giá trị trong ngành như: Năng lực để hoàn đạt kết quả tốt việc cũng như thái độ trong quá trình thực thi việc.

Đánh giá năng lực của nhân viên là khâu đáng kể nhất trong quá trình quản trị nhân viên. Nhờ đó, ban quản trị có thể đưa ra được các quyết định khen thưởng và xử phạt công bằng, lý tưởng nhất.

Đánh giá nhân viên giúp nhà quản trị nâng cao hiệu suất hoạt động. Đồng thời khắc phục những thiếu sót mà nhân viên đang mắc phải, thúc đẩy sự tiến bộ của nhân viên.

Tuy nhiên, để đánh giá năng lực của nhân viên sao cho chính xác nhất không phải là điều đơn giản. Mỗi công ty cần có những tiêu chí chung và riêng để vận dụng cho các cấp bậc nhân viên khác nhau.

Việc đánh giá nhân viên là một ngành nghề đáng kể bậc nhất và có không ít công ty hàng năm đều thực hiện. Dẫu thế việc tiến hành qua loa và vận dụng bởi thành phần con người đã gây ra rất nhiều thiệt thòi cho công ty. Công ty rất có thể cân đo mặt trái của việc áp dụng đánh giá năng lực nhân viên không toàn diện như sau:

Đây là phương pháp đánh giá nhân viên đơn giản dễ dàng nhất. Phương pháp này thường được áp dụng cho các doanh nghiệp nhỏ. Bởi vì các công việc của từng bộ phận, cá nhân khá đơn giản dễ dàng, rõ ràng. Đồng thời số lượng nhân viên rất ít. Bạn chỉ cần so sánh hiệu quả làm việc của các nhân viên với nhau.

Sau đó, bạn sẽ xếp hạng tăng dần từ người yếu nhất đến người giỏi nhất hoặc ngược lại. Các tiêu chí xếp hạng rất có thể là doanh số, giá trị tuyển dụng; ngân sách tiết kiệm hằng năm…

Dẫu thế, phương pháp đánh hiệu quả công việc này không được ứng dụng cho các công ty vừa và lớn. Bởi vì số lượng nhân viên khá nhiều, công việc lại phức tạp hơn.

2. Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp đánh giá nhân viên này khách quan và chính xác hơn. Xếp hạng chéo cũng tương tự như xếp hạng cấp bậc. Mặc dù thế, phương pháp này so sánh tất tần tật nhân viên với nhau. Nhờ thế, tính chính xác, khách quan và công bằng của phương pháp này rất cao.

Cụ thể, bạn sẽ cài đặt một ma trận như hình bên dưới. Sau đó, bạn sẽ so sánh từng cặp nhân viên với nhau và cho điểm. Sau đó, bạn sẽ cộng các kết quả lại rồi xếp hạng các nhân viên.

Mặc dù, đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất chính xác nhưng bạn nên hạn chế sử dụng. Bởi vì khi so sánh các nhân viên này, bạn sẽ làm giảm sút tinh thần hoạt động và sự đoàn kết của nhân viên. Nhân viên sẽ tìm mọi cách để vượt mặt nhau. Thậm chí, họ rất có thể chơi xấu nhau. Do đó, phương pháp này rất nên hạn chế đối với các công ty lớn.

3. Phương pháp bảng điểm

Đây là phương pháp đánh giá nhân viên dựa trên một số tiêu chí do nhà quản lý đặt ra. Đó hoàn toàn có thể là khối lượng công việc, tác phong, chất lượng, hành vi… Phương pháp này kết hợp rất tốt quy trình đánh giá nhân viên của công ty.

Bên ngoài kiểu như phương pháp này giống với xếp hạng cấp bậc. Thế nhưng bản chất bên trong lại hoàn toàn khác. Phương pháp bảng điểm mang tính cá nhân nhiều hơn. Trong khi đó phương pháp xếp hạng cấp bậc mang tính tổng quát nhiều hơn. Đặc biệt, bạn chỉ cần nhìn vào các tiêu chí đánh giá của hai phương pháp là hoàn toàn có thể thấy ngay. Do đó, phương pháp này khá thích hợp với công ty vừa.

4. Phương pháp lưu giữ

Đây là phương pháp đánh giá nhân viên song hành với công đoạn đánh giá nhân viên hoặc huấn luyện nhân viên. Khác với nhiều phương pháp, bạn sẽ chỉ đánh những điểm điểm mạnh vượt trội hoặc lỗi lầm của nhân viên. Những kết quả trung trung bạn không cần chăm sóc. Phương pháp rất thích hợp nếu bạn đang trong giai đoạn huấn luyện và đào tạo nhân viên.

5. Phương pháp quan sát

Đây là phương pháp đánh giá nhân viên thiêng về định tính. Do đó phương pháp này sẽ thích hợp các công việc dịch vụ hơn là những ngành nghề công nghiệp, nông nghiệp. Cụ thể, bạn sẽ đề ra một số tiêu chí, ý kiến để quan sát. Sau đó bạn sẽ đếm tần số các hành vi.

Latham và Wexley đã đưa ra những hành vi cần quan sát của một nhân viên nấu ăn trong khách sạn:

Không để khách phàn nàn về giá trị món ăn

Trình bày thức ăn đẹp mặt

Không lãng phí nguyên liệu

Chuẩn bị sẵn cho bữa sau

Vệ sinh bồn chậu sạch sẽ, không thò tay vào đồ ăn

Phương pháp đánh giá nhân viên này tương tự như quy trình đánh giá nhân viên. Vì thế, KynaBIz tin rằng bạn đã biết rất rõ phương pháp này qua bài viết trước. Đây là phương pháp xuất hiện rất nhiều ở các doanh nghiệp vừa và lớn.

ưu điểm lớn nhất của phương pháp này là chắc rằng mục đích chung của doanh nghiệp luôn đúng tiến độ. Đồng thời có sự tương tác, giúp đỡ giữa nhà quản trị với nhân viên. Tuy nhiên, điểm yếu lớn nhất của phương pháp này là phụ thuộc rất nhiều vào ban quản lý.

Nếu như ban quản lý đặt ra mục đích không thích hợp, chiến lược không đúng đăn hoàn toàn có thể dẫn tới kết quả cả một năm làm việc bị đổ sông đổ bể. Đây cũng là một trong lí do mà nhà trao đổi quản trị huyền thoại Peter F.Drucker đã từng nói: “90% công ty thất bại là lỗi ở nhà quản trị”. Điều này hoàn toàn có thể đi ngược với những suy nghĩ và hành động của khá nhiều chủ công ty ở nước ta. Nhưng đó là sự thật. phần nhiều sự thất bại của doanh nghiệp là do sự yếu kém của ban quản lý.

7. Phương pháp đánh giá hiệu suất bằng các số liệu trọng yếu (KPI)

Đây có lẽ là phương pháp đánh giá nhân viên mà bạn nghe nhiều nhất. Bởi vì thuật ngữ KPI không chỉ quen thuộc với bộ phận lực lượng lao động mà còn với tổng quan bộ phận khác. mặc dù thế, phương pháp đánh giá nhân viên bằng KPI phức tạp hơn những gì bạn tưởng. Nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ chỉ lạm dụng thuật ngữ này chứ thực sự không phải đánh giá hiệu suất bằng KPI. Phương pháp đánh giá họ dùng chỉ là 1 trong những năm phương pháp đầu. Những công ty tốt hơn thì sẽ tận dụng MBO.

Rất ít doanh nghiệp hoàn toàn có thể tạo ra một bộ chỉ số KPI và đo lường hiệu quả. Thường chỉ có các công ty vừa và lớn làm được điều này. Bởi vì để có thể cài đặt KPI hiệu quả, bạn cần phải hiểu rõ công việc của từng nhân viên, đòi hỏi bạn phải có sự phối hợp chặt chẽ với ban quản trị.

Trước tiên, bạn cần có một bộ hồ sơ KPI bao gồm:

Tên người chịu trách nhiệm KPI

Mô tả KPI

Công thức tính KPI

Đơn vị đo lường

số lần đo lường

thông số năm hiện tại

Chỉ tiêu dự án

Các chương trình hành động để đạt chỉ tiêu kế hoạch.

6 lỗi cần tránh khi đánh giá nhân viên

Việc đánh giá nhân viên cần bảo đảm chính xác, khách quan, công bằng. Do đó, các quản trị khi thực hiện quy trình này nên cố gắng hạn chế 6 lỗi phổ biến sau:

So sánh khập khiễng với nhân viên khác.

Đưa ra phản hồi mơ hồ, không rõ ràng.

Không chịu lắng nghe, thấu hiểu nhân viên.

Không thực hiện theo dõi sau đánh giá.

Phản bác khuyến cáo của nhân viên.

Tiêu chí đánh giá nhân viên dựa trên mục tiêu

Theo mục tiêu, có 3 tiêu chí đánh giá nhân viên chính: Đánh giá theo mục tiêu hành chính, mục tiêu phát triển và mục tiêu hoàn thành công việc.

a) Theo mục tiêu hành chính

Nhân viên được đánh giá dựa trên hệ thống KPI, chủ yếu đánh giá mức độ làm việc hiệu quả của nhân viên để có cơ sở đề bạt, tăng lương hay sa thải.

b) Theo mục tiêu phát triển

Cũng dựa trên hệ thống KPI để nắm được mục tiêu phát triển ngắn/dài hạn của nhân viên, biết được nguyện vọng, sự gắn bó của nhân viên, tìm hiểu những trong quá trình xử lý công ty việc, nhân viên gặp phải những khó khăn gì, cần trợ giúp từ cấp trên, để nhà quản lý đưa ra chiến lược phát triển, giúp nhân viên đạt mục tiêu cao nhất trong công việc. Xét cho cùng sự phát triển của nhân viên cũng chính là sự phát triển của doanh nghiệp.

c) Theo mục tiêu hoàn thành công việc

Cách đánh giá này dựa vào nhiệm vụ, vai trò của mỗi nhân viên, từ đó tuyển chọn, đào tạo nhân viên tốt hơn. Mỗi vị trí đều giữ trách nhiệm riêng, phù hợp với yêu cầu công việc. Dựa vào những tiêu chí thước đo hiệu quả công việc được giao hàng tháng, quý…mà nhà quản lý có thể nắm được nhân viên nào có năng lực thực sự, nhân viên nào cần đào tạo thêm.

Hữu Đệ – Tổng hợp và Edit